每一家技術公司都會在某種程度上創新。這從一家公司發佈新產品或財報數字時就能聽到，或者當他們誇耀自家公司花了多少錢在研究與開發上。然而，為了開發新產品與技術而投資於研發，就一定能成功嗎？並不儘然。它還必須考慮到公司的眼光以及領導能力。

為了讓員工和投資人瞭解公司在研發方面不遺餘力，許多公司的管理團隊都會明白指出在研發上投資了多少金額。這種研發投資的多寡，目的在於緩解任何對於新產品線是否穩健的顧慮。一般來說，必須要有充裕的研發水平，才足以顯示新產品的前景，但R&D的花費是衡量成功的良好指標嗎？

遺憾的是，許多公司很少提供構成其研發開銷數字的詳細分析。不但未加分類或分析現有的產品與支援，也缺乏與該領域有關的固定技術問題或行政成本等等。與研發有關的整個數字包羅萬象地涵蓋了與過去、現在或未來產品有關的任何技術。因此，一家公司可能花費其研發投資於支援與升級現有產品，而不是真的在開發新產品。

當然，許多公司的執行長總會討論到未來的絕佳可能性。畢竟，這是讓每個人對於未來前景感到振奮之處。遺憾的是，這大部份都是不實際的。

讓我們來看看一些數字。2015年，蘋果(Apple)在研發上花費了80億美元(約佔銷售額的3.5%)，並即將邁向100億美元大關。四年前，該公司在研發上的投入約24.3億美元(2.1%)。IBM則花費6.3%或53億美元。思科(Cisco)則花費約62億美元，研發比重約有12.6%。

從這些公司在研發上的投資看，他們顯然著充足的工程技術人才為其開發新產品。但是，有沒有一個「正確」的數字可說明該花多少？

按市值(股價乘以股票數)來看，Apple是業界最大規模的公司，不僅主導研發支出，並逐步提高研發支出的比重，從2012年時的2%，提高到2016年時約4%。事實上，隨著今年的iPhone銷售持平或甚至下滑，這一比重可能提高更多。儘管已經投資了80+億美元，Apple的產品項目仍然著重於逐漸增加iPhone的一些「新功能」，而不是一個全新的產品類別。

儘管Apple可作為研發支出方面的範例，它也留下了許多問題。研發支出是否夠高？是否僅狹隘地著重於「智慧型手機」或是能夠廣泛地應用在未來將會變得明確的許多領域？研發資源又該如何評估？而它對於未來的產品還能帶來更大的效益？這一筆支出(2016年約4%)是否足夠讓思科等公司將銷售的10%以上用於研發上？

什麼才是最佳策略？

事實上，並沒什麼好辦法可確定研發金額是否「恰到好處」。例如，在1970年代，IBM在研發方面的支出比起其他電腦公司的全部投資金額加總起來更高。這一市場氣度讓其他競爭對手望而生畏，並使得客戶在IT需求方面都選擇了IBM。該公司並以這一業務策略，成功地拓展至其他的業務。因此，早在1980年代初，該公司的工程師就開發出PC，為IBM在個人、商業以及工業電腦領域創造出廣大的市場；然而，遺憾的是，由於該公司無法善加利用PC及其所打造的市場優勢，使其主導地位逐漸式微。

越來越多的大公司開始發現，他們很難在開發新產品方面有所創新。大部份的開發進展似乎僅止於現有產品線的後續更新。在大企業中雖然也有較多的人才，但其官僚主義也經常干擾了新的想法出現。

其結果是，大公司為了強化其產品線與創新的市場領域，開始大舉收購規模較小的公司。這些收購行動就在一個成長緩慢的經濟背景下快速成長，並進一步延伸至大公司開始對內或對外資助一些創新業者。這些努力的成果是相當多樣的，主要取決於這些投資公司對於所投資的業者所進行的控制程度。

大企業中的領導人也可能吸引投資。例如祖克伯(Mark Zuckerberg)和Elon Musk等企業家可以指揮工程人才以及外部投資，因為他們瞭解產品與市場的能力是無庸置疑的。他們也十分熟悉自家產品的技術以及潛在用戶。他們能夠極其靈活且專業地討論每一方面。因此，這些領導者可能吸收到願意效忠這家公司的工程師以及投資者。然而，這些領導人確實也透過收購小公司來獲得技術以及新市場領域。

具備瞭解市場與技術的領導能力，才是成功的唯一重要基礎。

編譯：Susan Hong

(參考原文：More R&D, More Success? Not Really，by Fred Molinari, Former CEO, Data Translation)

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